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改革開(kāi)放以來(lái),不少?lài)饪蛙?chē)企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)。奔馳、沃爾沃、依維柯、大宇、日野、五十鈴、尼奧普蘭等,都在中國成立了合資公司。其中,雖有一些企業(yè)體驗過(guò)短暫的輝煌,但多數并無(wú)建樹(shù),有些經(jīng)營(yíng)困難甚至無(wú)奈撤出。
在中國,合資客車(chē)企業(yè)成功案例比較少,這是為什么呢?是因為合資品牌難以作為,還是中國的客車(chē)市場(chǎng)對國外客車(chē)企業(yè)沒(méi)有誘惑呢?
在上世紀90年代,世界著(zhù)名客車(chē)企業(yè)紛紛以合資或技術(shù)合作的方式進(jìn)入中國市場(chǎng)。
1993年,中韓合資桂林大宇客車(chē)有限公司成立;
1994年,西安飛機工業(yè)公司與瑞典沃爾沃合資組建西沃公司;
改革開(kāi)放以來(lái),不少?lài)饪蛙?chē)企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)。奔馳、沃爾沃、依維柯、大宇、日野、五十鈴、尼奧普蘭等,都在中國成立了合資公司。其中,雖有一些企業(yè)體驗過(guò)短暫的輝煌,但多數并無(wú)建樹(shù),有些經(jīng)營(yíng)困難甚至無(wú)奈撤出。
在中國,合資客車(chē)企業(yè)成功案例比較少,這是為什么呢?是因為合資品牌難以作為,還是中國的客車(chē)市場(chǎng)對國外客車(chē)企業(yè)沒(méi)有誘惑呢?
在上世紀90年代,世界著(zhù)名客車(chē)企業(yè)紛紛以合資或技術(shù)合作的方式進(jìn)入中國市場(chǎng)。
2000年,沈飛集團與日本日野公司在沈陽(yáng)合資生產(chǎn)“日野牌”大客車(chē)……
然而,經(jīng)歷了短暫的熱潮后,合資客車(chē)企業(yè)大多市場(chǎng)表現平平,不少企業(yè)常年虧損,有的甚至折戟沉沙。
下面是最具代表性的“先合資、再分手”的案例
上世紀90年代,揚州亞星客車(chē)曾是國內大客車(chē)行業(yè)的明星,其主要經(jīng)濟指標連續4年位居全國同行業(yè)榜首。
1997年,與德國著(zhù)名的奔馳汽車(chē)公司合資成立亞星奔馳客車(chē)公司。合資后業(yè)績(jì)一直不理想,市場(chǎng)占有率逐年下滑。2006年,亞星客車(chē)銷(xiāo)量跌出行業(yè)前十名。次年,揚州亞星集團結束了這樁苦澀的“涉外婚姻”。
2001年3月,第一輛廣州五十鈴GALA客車(chē)下線(xiàn)。當時(shí),該公司一位高層人士表示,廣州五十鈴客車(chē)具有技術(shù)和質(zhì)量?jì)?yōu)勢,中日雙方對它的市場(chǎng)前景很有信心。但是,大量采用進(jìn)口原件的GALA最終輸在了價(jià)格上。
廣州五十鈴項目失敗后,專(zhuān)家分析認為,銷(xiāo)售政策不靈活、產(chǎn)銷(xiāo)量小、管理成本高是導致企業(yè)連年虧損的主要原因。
2002年1月18日,鄭州宇通客車(chē)股份有限公司與德國MAN商用車(chē)輛股份有限公司在鄭州舉行簽字儀式,宣布雙方共同投資興建的中外合資企業(yè)——猛獅客車(chē)有限公司成立?？偼顿Y3.2億人民幣,中德雙方各占50%的股份,主要從事中、高檔大、中型客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)及零部件的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)。
MAN商用車(chē)輛股份公司是歐洲主要商用車(chē)輛制造商之一,它擁有世界一流的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機構和設備精良的生產(chǎn)工廠(chǎng),其生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )分布于世界各地,在技術(shù)上始終處于同行業(yè)界領(lǐng)先地位。
可惜好景不長(cháng)。2002年公司成立后,猛獅客車(chē)的經(jīng)營(yíng)一直處于虧損狀態(tài),截至2008年12月31日,累計虧損9426.54萬(wàn)元,賬面凈資產(chǎn)余額7073.73 萬(wàn)元。
經(jīng)歷“七年之癢”,宇通客車(chē)與卡車(chē)巨頭——MAN公司的合作走到盡頭。一開(kāi)始雙方懷著(zhù)萬(wàn)丈豪情來(lái)投資,MAN公司希望合資公司能夠切入客車(chē)領(lǐng)域,但被宇通客車(chē)總裁湯玉祥拒絕。
宇通客車(chē)認為,MAN公司在投資初期一直心懷疑慮,產(chǎn)品設計圖紙都存在生產(chǎn)電腦里面,一些復雜的模塊通過(guò)進(jìn)口來(lái)完成,宇通客車(chē)沒(méi)有獲得想要得到的技術(shù)和管理經(jīng)驗。相反,對于中方的長(cháng)項——在客車(chē)制造中最核心的精髓,比如產(chǎn)品周期管理、模塊化應用等,在當時(shí)都被MAN公司忽略了。
此后,宇通客車(chē)很快撤回在德國慕尼黑的工程師。對于“模塊進(jìn)口導致成本過(guò)高形成虧損”的說(shuō)法,MAN(中國)公司予以否認:“虧損是多方原因造成,而不是進(jìn)口成本”。
對于客車(chē)合資企業(yè)失敗的原因,業(yè)內有多種意見(jiàn)。比如,合資企業(yè)一般生產(chǎn)高檔產(chǎn)品,市場(chǎng)容量有限;國產(chǎn)客車(chē)這幾年進(jìn)步很快,合資產(chǎn)品的優(yōu)勢逐漸減弱。也有人認為,合資雙方在零部件本土化、產(chǎn)品決策權等方面的矛盾制約了企業(yè)的發(fā)展。
一位長(cháng)期關(guān)注客車(chē)行業(yè)發(fā)展的專(zhuān)家告訴記者:“合資客車(chē)企業(yè)往往大量采用進(jìn)口原件,外方不愿意與中方進(jìn)行技術(shù)合作。國內自主品牌客車(chē)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步很快,生產(chǎn)成本又比較低,使合資客車(chē)企業(yè)的處境越來(lái)越艱難?！?/span>
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