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從連年虧損，到扭虧轉盈;從骨干流失，到提高員工待遇、凝心聚力;從2010年繳納的315萬(wàn)元稅費，到2015年實(shí)現納稅3826萬(wàn)元。中國重汽集團泰安五岳專(zhuān)用汽車(chē)有限公司臥薪嘗膽，鳳凰涅槃。
從“拖油瓶”到“企業(yè)模范”
中國重汽集團泰安五岳專(zhuān)用汽車(chē)有限公司是一家擁有66年歷史的老國企，是中國重汽集團的全資子公司，是一家擁有專(zhuān)用汽車(chē)、特種汽車(chē)、汽車(chē)零部件等各類(lèi)產(chǎn)品的國有企業(yè)，同時(shí)也是中國重汽集團半掛車(chē)出口基地和國內最早的特種車(chē)底盤(pán)生產(chǎn)企業(yè)。然而就是這樣一家具備一流專(zhuān)用車(chē)研發(fā)設計能力和生產(chǎn)制造水平的公司，在2011年以前的狀態(tài)是：巨額虧損、人心渙散、負擔沉重。
公司生產(chǎn)的機場(chǎng)專(zhuān)用消防車(chē)
“4年時(shí)間里，企業(yè)效益從巨虧5496萬(wàn)元到盈利1102萬(wàn)元;員工年人均收入從2.62萬(wàn)元增長(cháng)到5.79萬(wàn)元;繳納稅費從315萬(wàn)元增長(cháng)到3826萬(wàn)元，資產(chǎn)負債率由最高時(shí)的98.3%下降到現在的74.6%?！痹凇皠?chuàng )新發(fā)展看魯企”活動(dòng)上，中國重汽泰安五岳有限公司總經(jīng)理李立先如上對記者說(shuō)。自2010年起，泰安五岳公司勵精圖治，用了四年時(shí)間，一舉扭轉連續16年虧損的困難局面，從別人眼中的“僵尸企業(yè)”變?yōu)椤澳７镀髽I(yè)”，從“拖油瓶”成為“排頭兵”。
來(lái)自新加坡的企業(yè)定制的特種車(chē)輛
“轉方式調結構、嚴管理增干勁、提質(zhì)量促創(chuàng )新，是如今五岳的新面貌?！崩盍⑾雀嬖V記者，“改變的動(dòng)力來(lái)自于不服輸的精神。隨著(zhù)國內經(jīng)濟增長(cháng)下行的壓力越來(lái)越大，在重卡行業(yè)同比下降28%的困難形勢下，如果不轉型、不調整，這家66年的老國企就要被時(shí)代所淘汰?！睘榱送黄评Ь?，泰安五岳公司以效益提升為中心，加強管理、開(kāi)源節流、優(yōu)化結構，全面創(chuàng )新升級，脫胎換骨。
四大措施促變革
4年時(shí)間，泰安五岳實(shí)現了大變化，在談到如何實(shí)現時(shí)，李立先說(shuō)，“最重要的事情就是管理，只有科學(xué)且嚴格的管理才是企業(yè)健康發(fā)展的保證，只有練好管理內功，才能從容應對萬(wàn)變局面?！?/span>
一張紙兩面用，出現單面未使用的情況扣100元;未按要求使用空調鍋爐扣500元……這些年，一點(diǎn)一滴的管理細節成就了今天的泰安五岳，組織機構精簡(jiǎn)、干部隊伍優(yōu)化、精益生產(chǎn)管理、改善用人機制，一系列的方法讓公司嘗到了甜頭，而下決心甩掉企業(yè)包袱，清除公司蛀蟲(chóng)的行動(dòng)更是減輕了負擔。
“除了規范管理，解決員工的根本利益問(wèn)題才是公司的重中之重，只有員工待遇上去了，才有凝聚力和活力，效益才能跟著(zhù)上去，只講企業(yè)效益，員工待遇上不去，無(wú)異于殺雞取卵?！?010年9月，中國重汽對泰安五岳領(lǐng)導班子進(jìn)行了調整，新班子一上任就面臨著(zhù)資金緊張等巨大困難，但他們大膽決策、頂住壓力，想方設法拿出300多萬(wàn)元，解決遺留十多年的“房改款”問(wèn)題，為575戶(hù)職工辦理了房產(chǎn)證;更斥資百萬(wàn)元，解決了2003年以前，老職工手里無(wú)望解決的醫藥費報銷(xiāo)等問(wèn)題。正是這種敢于承擔和以職工利益為核心的精神，大大增強了企業(yè)的凝聚力。
在談到企業(yè)和職工雙贏(yíng)的問(wèn)題上時(shí)，李立先提到，2012年6月，公司創(chuàng )新性的提出了“星期五彈性工作制”，由各部門(mén)根據指標自行審核，自行決定星期五是否可以休假，將權力下放給基層職工。不僅為公司節約了成本，更減輕了職工工作壓力。
市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，而產(chǎn)品是企業(yè)生存的根本。座談會(huì )上，記者了解到，泰安五岳建立質(zhì)量問(wèn)題責任追究制，強化過(guò)程監控，所有質(zhì)量問(wèn)題不僅要問(wèn)責到分管領(lǐng)導，更要追責到班組，每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節都要有自己的質(zhì)量要求和可追溯性，生產(chǎn)者、檢驗者、管理者、領(lǐng)導者都責任明確，營(yíng)造關(guān)心質(zhì)量重視質(zhì)量的工作氛圍。而在技術(shù)創(chuàng )新方面，則大力提倡技術(shù)含量高、產(chǎn)品質(zhì)量高、邊際貢獻高的“三高”產(chǎn)品，鼓勵職工創(chuàng )新，不僅成為最近7年國內唯一一家獲得消防車(chē)生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)，更首創(chuàng )了國內大中小三個(gè)型號的沙漠油田專(zhuān)用全驅牽引車(chē)，出口沙特，打破了歐美企業(yè)在這一領(lǐng)域的長(cháng)期壟斷局面。
國內首款“沙漠之狐”油田大車(chē)出口中東
帶著(zhù)發(fā)展的眼光看下一個(gè)五年
五年時(shí)間，泰安五岳走出了自身困境，邁上了良性健康之路，但李立先卻覺(jué)得離目標還很遠，企業(yè)盈利的基礎和能力還不穩定，之后的道路必然是艱難而曲折的。在這種居安思危的意識下，他提出泰安五岳要通過(guò)“十三五”的艱苦努力，在產(chǎn)品方面實(shí)現自卸車(chē)產(chǎn)量占三分之一，半掛車(chē)三分之一，特種車(chē)三分之一的“三個(gè)三分之一”目標，調結構、促發(fā)展，帶著(zhù)發(fā)展的眼光走出來(lái)，走下去。
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