過(guò)去兩年里，熊偉銘如何帶領(lǐng)企業(yè)度過(guò)危機，提升自身實(shí)力?下一步，面臨更加殘酷的市場(chǎng)競爭和生存考驗，他又將如何打造企業(yè)的核心競爭力?
進(jìn)入5月，重卡企業(yè)依然沒(méi)有看到一絲市場(chǎng)回暖的希望，市場(chǎng)的艱苦程度已經(jīng)超出了所有人的想象。今年前5個(gè)月，國內重卡市場(chǎng)銷(xiāo)量32.06萬(wàn)輛， 同比下降33.1%，成為了拖累中國車(chē)市增長(cháng)的重災區。在低迷的市場(chǎng)中，第一和第二梯隊的企業(yè)正在依靠?jì)?yōu)惠的促銷(xiāo)手段維持著(zhù)還算可觀(guān)的銷(xiāo)售數據，銷(xiāo)量降幅 基本與行業(yè)持平。而對于第三梯隊的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們的日子更加難過(guò)。上汽依維柯紅巖商用車(chē)有限公司(下稱(chēng)“上汽依維柯紅巖”)就是其中之一。
前5個(gè)月，這家位于重慶的重卡生產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)量?jì)H為7457輛，相比去年的20268輛，同比下降了63.2%。對于它來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)量、利潤都已經(jīng)不是企業(yè)2012年的考核核心，生存和在危險的市場(chǎng)中保持企業(yè)的安全才是最為現實(shí)的目標。
現實(shí)的壓力與無(wú)奈甚至讓它無(wú)暇顧及自己將要度過(guò)的5歲生日。2007年6月15日，上汽依維柯商用車(chē)投資公司與重慶重型汽車(chē)集團公司重組重慶紅巖，成立了上汽、依維柯、重慶機電三方合資的新公司。
但這并不是這家企業(yè)第一次面臨生存的危機。2009年，合資兩年的上汽依維柯紅巖迎來(lái)企業(yè)發(fā)展歷史上的最低谷，全年銷(xiāo)量不足2萬(wàn)輛。
2009年11月，原上柴總經(jīng)理熊偉銘臨危受命，出任上汽依維柯紅巖總經(jīng)理，并開(kāi)始著(zhù)手對企業(yè)進(jìn)行調整和變革。隨后的兩年時(shí)間里，上汽依維柯紅 巖在新團隊的帶領(lǐng)下開(kāi)始走出低谷。2010年，借助中國重卡市場(chǎng)井噴式的爆發(fā)，它當年市場(chǎng)銷(xiāo)量同比增長(cháng)近70%;2011年，在行業(yè)降幅超過(guò)10%的不利 局面下，它也依然保持了3.2%的小幅增長(cháng)，實(shí)現銷(xiāo)量31500輛。
這一次，市場(chǎng)的壓力終于壓在了熊偉銘的肩上。對他來(lái)說(shuō)，這是考驗過(guò)去兩年里，上汽依維柯紅巖一系列調整和變革能否讓企業(yè)度過(guò)危機的關(guān)鍵時(shí)刻，同時(shí)，在危機中他又必須為可能隨時(shí)復蘇的市場(chǎng)做好迎頭而上的準備。
拋開(kāi)不同的觀(guān)念
時(shí)間回溯到2009年底，彼時(shí)的上汽依維柯紅巖正面臨著(zhù)巨大的痛苦與難題。合資公司成立兩年，只有一款新車(chē)型投放市場(chǎng)，銷(xiāo)量不升反降。對于上汽依維柯紅巖的三個(gè)股東方來(lái)說(shuō)，它們必須做出變革。2009年11月，上汽依維柯紅巖迎來(lái)了新的經(jīng)營(yíng)團隊。
剛剛出任總經(jīng)理的熊偉銘在對企業(yè)進(jìn)行調研后發(fā)現，在合資公司最初成立的兩年時(shí)間里，盡管三個(gè)股東方在盡最大的全力進(jìn)行磨合，但是它們對企業(yè)發(fā)展不同的思路依然沒(méi)有能夠形成企業(yè)發(fā)展統一的共識。
對于上汽來(lái)說(shuō)，盡管集團做過(guò)匯眾重卡項目，但上汽依維柯紅巖才是它第一次真正進(jìn)入主流重卡市場(chǎng)，過(guò)去它一直以轎車(chē)作為自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
依維柯雖然很早進(jìn)入中國，但是重卡產(chǎn)品也是在合資公司成立后才開(kāi)始引進(jìn)，需要不斷適應中國市場(chǎng);重慶機電也必須在合資過(guò)程中學(xué)習新的理念和現代化管理方法。
為了能夠加快企業(yè)內不同文化融合的進(jìn)程，2010年，新的管理團隊提出了“一家人”概念，即拋開(kāi)不同的觀(guān)念，統一思想，統一行動(dòng)，以終端市場(chǎng)為指導，以市場(chǎng)為龍頭，一切為合資公司利益考慮。而這樣的理念也隨著(zhù)股東方的支持開(kāi)始在企業(yè)內起到化學(xué)反應。
2011年，在企業(yè)的發(fā)展思路實(shí)現融合后，熊偉銘開(kāi)始考慮企業(yè)發(fā)展的下一個(gè)問(wèn)題。“思想和行動(dòng)上的統一并不意味著(zhù)企業(yè)會(huì )干事或者干對事，如果走向了錯誤的道路，企業(yè)依然不能發(fā)展。”熊偉銘在今年的北京車(chē)展上告訴記者。
于是，它們又紅巖開(kāi)始嘗試發(fā)掘自身的企業(yè)文化，學(xué)習型和創(chuàng )新型團隊成為了它們的目標。
2011年，上汽依維柯紅巖成立了紅巖學(xué)院，對管理、銷(xiāo)售、技術(shù)人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓。紅巖學(xué)院大量借助了上汽和社會(huì )上的內外部資源。
“公司不僅派人到上汽進(jìn)行學(xué)習，還與重慶大學(xué)開(kāi)展了碩士班，甚至將管理人員送出去進(jìn)行EMBA的學(xué)習。”熊偉銘說(shuō)。
他希望能夠在企業(yè)內部形成一種氛圍，強調學(xué)習能力，鼓勵創(chuàng )新，允許在創(chuàng )新的道路上失敗。2011年，上汽依維柯紅巖當年申報并獲得專(zhuān)利項目超過(guò)400項，創(chuàng )造了企業(yè)發(fā)展歷史之最。
四個(gè)核心競爭力
思想統一，有了文化，上汽依維柯紅巖開(kāi)始面臨新的問(wèn)題。企業(yè)應該需要怎樣的能力去適應不斷變化的市場(chǎng)需要?
熊偉銘在分析了企業(yè)的實(shí)際情況后提出了四個(gè)核心競爭力：
第一是快速反應市場(chǎng)，過(guò)去的十年里，外資企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，但是早期的合資企業(yè)大多以失敗而告終，而失敗的主要原因是沒(méi)有快速反應中國市場(chǎng)的需求。
熊偉銘對記者坦言，它們很容易用歐洲固定的思維或看法來(lái)影響在中國投放的產(chǎn)品，特別是當技術(shù)在外方控制下，更容易出現類(lèi)似的問(wèn)題。中國市場(chǎng)和歐 洲市場(chǎng)存在著(zhù)巨大的差異，歐洲市場(chǎng)的車(chē)型往往只有幾款配置，而中國則存在大量的特殊訂單。并且，中國市場(chǎng)的復雜工況和不斷變化的市場(chǎng)需求更加需要企業(yè)能夠 快速適應市場(chǎng)。“作為合資公司，想要不重蹈覆轍，必須要快，而且要比本土企業(yè)的反應更快。”熊偉銘說(shuō)。
2012年，為了加快市場(chǎng)反應速度，熊偉銘又開(kāi)始新一輪的調整，即把分銷(xiāo)中心的定位進(jìn)行改變。過(guò)去全國的18個(gè)分銷(xiāo)中心把更多地精力投入在了企 業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商間資源的協(xié)調上?，F在，分銷(xiāo)中心放棄協(xié)調資源的職能，它們的工作就是幫助經(jīng)銷(xiāo)商選車(chē)、下訂單，做好市場(chǎng)的信息收集和預測工作。
原來(lái)企業(yè)更多依賴(lài)總部市場(chǎng)部或者領(lǐng)導到各地調研，但它不能夠全面長(cháng)期地形成信息反饋的機制。熊偉銘說(shuō)：“分銷(xiāo)中心職能調整后，它們最熟悉公司有哪些產(chǎn)品，也知道經(jīng)銷(xiāo)商最需要怎樣的產(chǎn)品，起到溝通的橋梁作用。”
第二個(gè)競爭力是質(zhì)量，過(guò)去的幾年里，上汽依維柯紅巖主推高端產(chǎn)品——杰獅。作為一款源于歐洲技術(shù)的高品質(zhì)產(chǎn)品，品質(zhì)的保證是產(chǎn)品暢銷(xiāo)的最基本要 素，而品質(zhì)也是打造產(chǎn)品和企業(yè)品牌的核心要素。為了在能夠持續地監控質(zhì)量，上汽依維柯紅巖以往市場(chǎng)滿(mǎn)意度調查只關(guān)注服務(wù)滿(mǎn)意度的調查基礎上，新增了每年對 產(chǎn)品滿(mǎn)意度的調查。
第三是服務(wù)競爭力，重卡已經(jīng)進(jìn)入后市場(chǎng)的競爭時(shí)代，單靠一款好產(chǎn)品很難打響，服務(wù)上升到了更為重要的地位。2011年，上汽依維柯紅巖提出了“服務(wù)零距離”的服務(wù)品牌，并結合依維柯的服務(wù)標準構建企業(yè)的服務(wù)標準和體系。
第四是效率，它并不是平時(shí)人們所說(shuō)的人工效率，而是交貨期。商用車(chē)的特殊訂單往往不能提前準備，要準備貨源、生產(chǎn)、檢驗、運輸和進(jìn)行委改。
交貨期往往會(huì )成為用戶(hù)衡量的關(guān)鍵標準，早一天拿到產(chǎn)品，用戶(hù)就可以早一天從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。“這四個(gè)競爭力是企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的核心，它可能不會(huì )立竿見(jiàn)影，可能需要3到5年的時(shí)間，是一個(gè)需要長(cháng)期堅持的過(guò)程。”熊偉銘說(shuō)。
堅持就是希望。雖然2012年企業(yè)下滑已經(jīng)成為了不爭的事實(shí)，但隨著(zhù)國家不斷開(kāi)工的基礎設施建設和2010年井噴式增長(cháng)提前釋放市場(chǎng)需求的影響不斷減弱，重卡市場(chǎng)還會(huì )迎來(lái)新一輪的增長(cháng)，而機遇也會(huì )留給有準備的人。
