2022年1月1日至2日，在這個(gè)歡慶的新年假期，譚旭光召開(kāi)濰柴集團正部級及以上干部述職會(huì )并分別對中層干部及高管團隊分別提出意見(jiàn)與不足！
以下是濰柴集團官網(wǎng)發(fā)布的譚旭光講話(huà)全文，現轉發(fā)分享給大家。
經(jīng)過(guò)兩整天的干部述職，應該說(shuō)我們的高管、中層主要領(lǐng)導干部都普遍亮了亮相，我們有句俗話(huà)“是騾子是馬拉出來(lái)遛遛”，這次真是遛了一圈。下面，我分別評價(jià)一下中層干部和高管團隊。
一、對中層干部的評價(jià)
我總體感覺(jué)各單位主要負責同志的素質(zhì)有所提高，但差距巨大。過(guò)去那種“土匪式”的干部在逐漸減少，但是在座的部門(mén)主要領(lǐng)導干部中，合格的不多。大家的評價(jià)都顯示在大屏幕上，好的就是好的、大家都有感覺(jué)和判斷。中層干部的最大分數差距近20分，這個(gè)差距還是不小的，差距主要體現在表達能力、邏輯思維和給大家帶來(lái)的沖擊力上。我認為，主要有四個(gè)方面的問(wèn)題。
第一，中層干部的層次差距太大。述職的都是部門(mén)一把手，上下竟然差了20分，按說(shuō)差5-6分就了不得了，像國際比賽上差0.01分、0.001分就能拉開(kāi)很大差距。剛剛馬常海有一句話(huà)說(shuō)得很對，要精準識別干部，今年我們要下決心對干部進(jìn)行精準識別。
第二，功能邏輯缺失。沒(méi)有一個(gè)人上來(lái)說(shuō)“我這個(gè)部門(mén)應該干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”，上來(lái)都是說(shuō)一些具體事，你們說(shuō)的這些事基本上應該是副部長(cháng)、部長(cháng)助理說(shuō)的事。
第三，創(chuàng )新觀(guān)點(diǎn)稀缺。沒(méi)幾個(gè)人有創(chuàng )新觀(guān)點(diǎn)，找不到能提出創(chuàng )新性觀(guān)點(diǎn)的寶貴人才?！拔艺J為我們在哪個(gè)商業(yè)模式上要顛覆”“我們在哪個(gè)技術(shù)上要走出原來(lái)傳統的模式”，沒(méi)有一個(gè)人提到這些，講來(lái)講去還是那些東西。
第四，報告流程模式太強。你們在匯報工作時(shí)，有一點(diǎn)沒(méi)意識到：下面坐的是五、六千億級規模的全球CEO，你應該向我匯報什么？這個(gè)問(wèn)題大家沒(méi)有意識到，也沒(méi)有人抓得準。
這是我對中層干部的總體評價(jià)。大家的評價(jià)結果都在這里，當然這個(gè)結果肯定也不全面。有些人會(huì )說(shuō)，會(huì )說(shuō)也得有新思路；有些人會(huì )干不會(huì )說(shuō)，不會(huì )說(shuō)至少也要會(huì )寫(xiě)。
二、對高管團隊的評價(jià)
基本的概念就是，高管干了部長(cháng)的活兒，部長(cháng)干了副部長(cháng)的活兒，都沒(méi)說(shuō)清楚。
第一，說(shuō)部長(cháng)的話(huà)、做部長(cháng)的事。高管應該圍繞著(zhù)董事長(cháng)這個(gè)平臺主線(xiàn)，在這個(gè)平臺上發(fā)揮作用。是“你告訴我怎么干、我就怎么干”，還是“你告訴我怎么干、我創(chuàng )新性地干得更好”，還是“董事長(cháng)沒(méi)有告訴我，我跟董事長(cháng)提了一個(gè)什么樣的模式和意見(jiàn)，讓董事長(cháng)采納了、理解了、創(chuàng )新了”？如果我要自己干，你們在座的高管我一個(gè)不用。大家想想，尤其是在座的第一排，如果突然不讓你在濰柴了，讓你到另一個(gè)企業(yè)去，你在新的平臺上還能創(chuàng )造出這么大的業(yè)績(jì)嗎？實(shí)際上大家的內創(chuàng )能力是缺失的。大家回過(guò)頭來(lái)看看我們這十年的布局，這都是內創(chuàng )能力的體現。盡管這個(gè)布局是我提出來(lái)的，但最后還是要靠團隊去執行。特別是企業(yè)發(fā)展到今天，更需要先由團隊創(chuàng )造出新東西，然后再由我來(lái)配置資源、推動(dòng)實(shí)施，最后形成顛覆性的新業(yè)務(wù)。否則5000多億元又將是集團發(fā)展的一個(gè)門(mén)檻，我們已經(jīng)跨過(guò)了1000億元、3000億元的門(mén)檻，去年突破了5000億元，今年大概能到5500億元，預計在這個(gè)門(mén)檻上可能要停留幾年，因為還沒(méi)有實(shí)現新的業(yè)務(wù)增長(cháng)極突破。
第二，格局太低、知識不足。格局是什么？先不說(shuō)有沒(méi)有新知識、對新知識的理解是什么？就說(shuō)今天在座的前排領(lǐng)導，有多少人深入學(xué)習研究過(guò)第四次工業(yè)革命給我們帶來(lái)什么風(fēng)險？誰(shuí)每天在思考？誰(shuí)每天在研究？誰(shuí)每天在看頭條上告訴我們的新變化？大家不要只聽(tīng)到我說(shuō)你們年齡大了、不能干了、換年輕的，就心里不舒服，我是站在企業(yè)未來(lái)10年、20年長(cháng)遠發(fā)展上談這個(gè)問(wèn)題，這就是格局的定義。還有一個(gè)問(wèn)題是知識嚴重“缺鈣”。年輕的時(shí)候“缺鈣”感覺(jué)不出來(lái)，過(guò)了50歲、60歲之后就能感覺(jué)到了。這些年，我們很多的職能沒(méi)有發(fā)揮到位，比如上海運營(yíng)中心要迅速轉型，要給子公司輸入有價(jià)值的東西。我們這兩天開(kāi)會(huì )，提到了包括價(jià)值工程在內的許多可以共享的方法論，要把這些內容標準化、工具化，輸出傳遞給子公司，他們可能就接受了，認為你為他們帶來(lái)了新的管理、新的知識、新的模型。我們對子公司的管理不是簡(jiǎn)單機械的管控，要用智慧和方法去潛移默化地管控。
第三，系統創(chuàng )新能力極差，業(yè)務(wù)板塊之間長(cháng)期封閉。今天在座的前排領(lǐng)導都沒(méi)有站在系統的角度來(lái)回答“我分管這個(gè)事，應該給其他系統創(chuàng )造什么、其他系統應該給我創(chuàng )造什么、我們共同為集團發(fā)展創(chuàng )造什么”？沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)出來(lái)的?，F在我們集團普遍存在著(zhù)系統與系統間各干各的問(wèn)題。
第四，不善揭露自己的問(wèn)題，抗拒外來(lái)不同觀(guān)點(diǎn)。今天我們的高管有幾個(gè)人在匯報中提到自己存在什么問(wèn)題？都只說(shuō)成績(jì)不說(shuō)問(wèn)題。一個(gè)人只有敢于刀刃向內、揭露自己的問(wèn)題，那么這個(gè)人的進(jìn)步空間和格局無(wú)限大。你說(shuō)的問(wèn)題越多，你的得分會(huì )越高，大家應該用這樣的逆向邏輯思維來(lái)思考問(wèn)題。張紀元同志就主動(dòng)說(shuō)了自己存在的問(wèn)題，得分也不低。大家反思一下，“退休主義”何止他一個(gè)人？“享樂(lè )主義”又有多少人存在？這三年，我對濰柴的管理確實(shí)放松了，暴露出很多問(wèn)題。在座的前排領(lǐng)導想想，你們哪一個(gè)人在上班的時(shí)候會(huì )每天到一線(xiàn)去、到各個(gè)分廠(chǎng)去走一遍？20多年前，我們就是用這樣的行為感動(dòng)了一線(xiàn)員工??！你們以為在濰柴這個(gè)平臺上混個(gè)官這么容易嗎？每一個(gè)職務(wù)的背后，到底應該承擔什么樣的責任？希望大家都好好反思。
第五，濰柴存在的風(fēng)險，高管中沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)出來(lái)。到底濰柴目前存在什么風(fēng)險？未來(lái)會(huì )有什么風(fēng)險？沒(méi)有人能回答出來(lái)。會(huì )后，總監以上領(lǐng)導干部每人撰寫(xiě)1000字材料，主題就是“2025年前集團有哪幾大風(fēng)險點(diǎn)？”，一周之內交上，由辦公室負責匯編成冊，印發(fā)給所有中層以上領(lǐng)導干部學(xué)習探討。
第六，很多人不適應崗位要求。什么叫適應與不適應？我們集團的規模在1000億元的時(shí)候你可能適應崗位，發(fā)展到3000億元的時(shí)候你可能就不適應了，到5000億元的時(shí)候你可能更不適應了，但是你感覺(jué)不到自己不適應，只感覺(jué)到董事長(cháng)批評你、讓你在大家面前沒(méi)有面子，唯獨沒(méi)想到的是你自己不適應這個(gè)崗位。大家看我們的干部，有時(shí)候在部長(cháng)的崗位上感覺(jué)這個(gè)人還不錯，提拔起來(lái)之后與他交流，感覺(jué)還在原來(lái)的頻道上沒(méi)提升，這就說(shuō)明他不適應新的崗位。這些問(wèn)題大家都要好好反思。
我給中層干部和高管團隊提的這些問(wèn)題，都是出自于內心、出自于對企業(yè)的感恩心，我期待著(zhù)我們的領(lǐng)導干部都能對自己負責、對企業(yè)負責。今天在座的各位都是濰柴集團未來(lái)實(shí)現可持續發(fā)展、走向世界巔峰的脊梁。
希望通過(guò)這種述職評價(jià)方式，大家能夠在交流中不斷碰撞、提升。今天，我定個(gè)規矩，胡海華、張泉同志要按照這種形式，每季度組織一次，聽(tīng)取大家的匯報，讓高管在前排就座、點(diǎn)評。高管層面的匯報一年組織一次。每一個(gè)分管領(lǐng)導要按系統聽(tīng)取分管部門(mén)的副部和助理匯報，也采用這種形式，白天安排不完就安排在晚上，確保春節前全部完成。
今后，原則上我確保每年組織一次這樣的匯報，爭取半年聽(tīng)一次。因為我看問(wèn)題、點(diǎn)問(wèn)題的高度跟你們不一樣，多進(jìn)行幾次這樣的交流，就能逐步把我們整個(gè)中層正職以上領(lǐng)導干部的隊伍帶起來(lái)了。
在座的80后中最大的也42歲了，我37歲就已經(jīng)當一把手了。希望大家一定要靜下心來(lái)！今天我再強調一遍，不要觸摸紅線(xiàn)！要懂得感恩，要激情創(chuàng )新，要團結合作，這樣我們?yōu)H柴就一定能行！
謝謝大家！
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