——歡迎到訪(fǎng)！ 專(zhuān)業(yè)商用車(chē)網(wǎng)絡(luò )媒體 為您服務(wù)
博弈與決裂
機遇是給那些有準備的人。提到中國重汽，有一個(gè)企業(yè)不得不提，那就是濰柴。作為曾經(jīng)的下屬企業(yè)，濰柴與中國重汽演繹過(guò)一出現代版的江湖豪門(mén)恩怨。其精彩激烈程度不亞于一部好萊塢大片，而其中的恩恩怨怨，曲曲折折，至今為行業(yè)人士所津津樂(lè )道。
濰柴動(dòng)力董事長(cháng)譚旭光
濰柴動(dòng)力董事長(cháng)譚旭光臨危受命，在上世紀90年代末期將濰柴從瀕臨破產(chǎn)的邊緣拉回來(lái)，成為效益最好的企業(yè)之后，這家企業(yè)便被深深地打上了譚氏的烙印。中國重汽與濰柴，中國重汽與陜汽、紅巖的業(yè)務(wù)曾經(jīng)有很大的交集性，但獨立的發(fā)動(dòng)機制造企業(yè)和整車(chē)企業(yè)的矛盾幾乎是不可調和的，發(fā)動(dòng)機企業(yè)希望把產(chǎn)品賣(mài)給盡可能多的主機廠(chǎng)，而整車(chē)企業(yè)則不希望自己的核心競爭力被他人輕易復制。正所謂“臥榻之側，豈容他人鼾睡？”
回想雙方矛盾的焦點(diǎn)，沖突的高潮在收購湘火炬，分手的導火索則是因為與沃爾沃的合資。2004年，濰柴想利用香港H股上市，中國重汽是不同意的。在馬純濟的心目中，他并不是不想上市，而是不想由企業(yè)單獨上市，希望中國重汽各大板塊實(shí)現整體上市，所以當譚旭光宣布要在香港上市時(shí)，馬純濟是很不情愿的。但這時(shí)譚旭光已先斬后奏，高調對外宣布，且譚旭光也不是一個(gè)容易屈服的人，何況還有地方政府的利益在其中。
在等級森嚴的國有企業(yè)，按說(shuō)上級公司要想阻止下級公司的決策，也不是說(shuō)毫無(wú)辦法。比方說(shuō)在勸說(shuō)無(wú)效的情況下，采取更換領(lǐng)導人的辦法，但此時(shí)譚旭光正如日中天，個(gè)人威望和社會(huì )名望正風(fēng)頭正鍵。非常注重個(gè)人形象與企業(yè)形象的馬純濟未必敢下手，即使下手也未必能達到效果?？傊?，在經(jīng)過(guò)艱難曲折的談判后，中國重汽最終還是無(wú)力制止濰柴在香港直接上市。而做為報酬，濰柴在隨后一段時(shí)間加大了對重汽的扶持力度。雙方渡過(guò)了一段相安無(wú)事的時(shí)期。
與沃爾沃的合作則是濰柴與中國重汽徹底反目的原因之一。中國重汽與沃爾沃的接觸從1994年便已經(jīng)開(kāi)始了，除了雙方合資興建整車(chē)廠(chǎng)外，中國重汽還計劃引進(jìn)沃爾沃的技術(shù)建立發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)。但由于雙方各懷心思，導致雙方進(jìn)入一場(chǎng)馬拉松式的談判，一談就長(cháng)達近9年時(shí)間。這與馬純濟最初的想法大相徑庭。加之與濰柴關(guān)系的暫時(shí)緩和，使馬純濟對沃爾沃的發(fā)動(dòng)機需求不是那么迫切，同時(shí)，也想借濰柴之手壓制沃爾沃，2004年中期便主動(dòng)放慢了與沃爾沃的談判進(jìn)度。
導致發(fā)動(dòng)機項目擱淺的根本原因是：沃爾沃不愿意向合資企業(yè)全面轉讓D12D發(fā)動(dòng)機技術(shù)。即便轉讓?zhuān)鸬淙艘笪譅栁秩嬲莆赵诤腺Y企業(yè)內的技術(shù)發(fā)展話(huà)語(yǔ)權。一個(gè)較為直觀(guān)的說(shuō)法是：中國合資伙伴只有替沃爾沃銷(xiāo)售發(fā)動(dòng)機的份！
其實(shí)中國重汽和濰柴的決裂在沃爾沃發(fā)動(dòng)機項目上已經(jīng)埋下伏筆：因為在被中國重汽視為命脈的發(fā)動(dòng)機項目上，根本就沒(méi)打算讓濰柴參與。幾乎從談判一開(kāi)始，三方達成的共識是：發(fā)動(dòng)機項目的工廠(chǎng)設在濟南，并且這家發(fā)動(dòng)機工廠(chǎng)必須是新開(kāi)工建設的，而不是改造中國重汽的某個(gè)舊廠(chǎng)子。然而就是這一共識，讓濰柴和濰坊市政府認為：這一共識的背后是濟南市政府和中國重汽集團沒(méi)有考慮濰柴的未來(lái)，對濰柴的利益漠不關(guān)心，這種認識為濰柴在濰坊市政府的支持下，徹底走向和中國重汽決裂的道路。在中國重汽和沃爾沃整車(chē)項目合資談判宣布成功9個(gè)月之后，濰柴動(dòng)力在香港聯(lián)交所上市。
濰柴“藍擎”發(fā)動(dòng)機
2005年5月，中國重汽濟南動(dòng)力公司秘密上馬；6月，濰柴將第一臺“藍擎”發(fā)動(dòng)機送給中國重汽的對手陜汽；8月，濰柴出手收購湘火炬；11月，雙方正式完成簽約，同時(shí)將陜重汽收入麾下；12月，濰柴宣布停止向中國重汽供應發(fā)動(dòng)機，雙方正式?jīng)Q裂。
英雄創(chuàng )造歷史
領(lǐng)導人性格決定企業(yè)性格，這在中國重汽與濰柴的博弈中表現的十分鮮明。中國重汽董事長(cháng)馬純濟是一名典型的穩健型企業(yè)家，而濰柴動(dòng)力董事長(cháng)譚旭光富有個(gè)性并進(jìn)取心強烈，分手后，在對上海匯眾的并購以及與德國曼的合資上，中國重汽與濰柴都經(jīng)過(guò)激烈的正面較量，最終還是專(zhuān)注于發(fā)展重卡主業(yè)的重汽取得了勝利，而濰柴則更傾向于產(chǎn)業(yè)鏈的全面覆蓋和資本運作以及追求快速?lài)H化，在國內外廣泛收購客車(chē)整車(chē)、轎車(chē)跑車(chē)和工程液壓件等企業(yè)，并在國外建立多個(gè)或合作或獨立的研發(fā)中心，攤子越鋪越大，形成放射性發(fā)展的局面。
中國重汽董事長(cháng)馬純濟
在與濰柴的前期交鋒中，前期大多以重汽的失利而告終。包括濰柴在香港上市、收購湘火炬等，中國重汽在與濰柴的正面交鋒中都敗下陣來(lái)，一方面因為中國重汽處于調整之中，企業(yè)處于嚴重虧損狀態(tài)，另一方面與濰柴領(lǐng)導人的強勢性格有很大關(guān)系。在上世紀末期能夠將濰柴從瀕臨破產(chǎn)的境地拉起來(lái)，要么不出手，出手便是大手筆的譚旭光，絕非甘于寄人籬下的池中之物。所謂實(shí)力決定一切，要想讓事業(yè)、威望都如日中天的譚旭光向處于低谷中的馬純濟低頭幾乎不可能。但馬純濟畢竟久經(jīng)宦海，也絕非等閑之輩，2005年后，馬純濟組織的幾次反擊戰也很漂亮。
中國重汽屬于山東省國資委下屬、濟南市直管的大型國有企業(yè)，擁有獨立的法人資格和財務(wù)核算能力；而陜重汽屬于濰柴控股，沒(méi)有獨立核算能力。中國重汽集團領(lǐng)導班子一直比較穩定，馬純濟與蔡東，一主外一主內，配合默契；陜汽近年來(lái)人員變動(dòng)比較大，領(lǐng)導班子成員幾經(jīng)調整；上依紅班子成員基本屬于空降，顯示出大股東上汽集團對紅巖的控制力在逐步加強，新一任總經(jīng)理楊漢琳上任剛剛一年。
中國重型汽車(chē)集團有限公司生產(chǎn)車(chē)間
如果說(shuō)馬純濟是空降干部的話(huà)，蔡東則是土生土長(cháng)的重汽人，從普通工人到高層管理者，一步一個(gè)腳印，是典型的專(zhuān)家型干部。蔡東對產(chǎn)品格外關(guān)注，每年用于產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng )新上的投入較多。陜汽現任董事長(cháng)袁宏明也是技術(shù)起家，清華大學(xué)汽車(chē)工程系汽車(chē)專(zhuān)業(yè)，擔任過(guò)陜汽集團有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理等職務(wù)，可謂是一個(gè)既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復合型干部，兩人的發(fā)展履歷十分相似。如果中國重汽換屆后蔡東掌舵，重卡行業(yè)將上演技術(shù)實(shí)力派對決的精彩大戲。
在陜汽數十年的發(fā)展歷史上，有幾位人物扮演了關(guān)鍵先生角色。第一位是孟學(xué)農，清華大學(xué)汽車(chē)系創(chuàng )辦者、新中國汽車(chē)工業(yè)的創(chuàng )始人，上世紀70年代初期，孟少農在陜汽主政期間，提高了產(chǎn)品品質(zhì)，建立了完善的研發(fā)和生產(chǎn)體系，給陜汽留下了寶貴的物質(zhì)和精神財富，為陜汽后來(lái)的發(fā)展打下了堅實(shí)的物質(zhì)和技術(shù)基礎。
陜汽集團
第二位是陜汽第六任廠(chǎng)長(cháng)張玉浦。在上世紀90年代初，在陜汽軍轉民過(guò)程中，由于企業(yè)內部管理不善，債務(wù)沉重，陜汽幾乎走到生死關(guān)頭。5000人的工廠(chǎng)年能重卡只有700輛。在張玉浦的帶領(lǐng)下，陜汽僅用三年時(shí)間便實(shí)現扭虧為盈。1999年，當陜汽與中國重汽分家后，面對沉重的債務(wù)負擔，生產(chǎn)能力低下，缺乏銷(xiāo)售渠道的現狀，又是張玉浦主動(dòng)站出來(lái)，通過(guò)資產(chǎn)重組和外引內聯(lián)，使陜汽重新走上了可持續發(fā)展的道路。
第三位關(guān)鍵人物是方紅衛。作為改革派的急先鋒，方紅衛通過(guò)引進(jìn)德國曼F系列重卡技術(shù)，開(kāi)發(fā)出德龍系列，2004年第一代陜汽德龍F2000正式下線(xiàn)，標志著(zhù)中國第三代重卡正式誕生。通過(guò)對陜汽進(jìn)行重新定位，使陜汽走上快速發(fā)展軌道，2002-2006年，連續五年增長(cháng)率保持100%以上，連續十年增長(cháng)率在50%以上，創(chuàng )造了中國重卡行業(yè)的增長(cháng)神話(huà)，使陜汽成功步入中國重卡第一集團行列。
陜汽現任董事長(cháng)袁宏明
第四位關(guān)鍵人物是現任董事長(cháng)袁宏明。2010年以后，受?chē)一A建設投資及宏觀(guān)經(jīng)濟的影響，中國重卡行業(yè)進(jìn)入調整階段，面對迅速下滑的市場(chǎng)，袁宏明堅持結構調整和轉型升級，淘汰落后產(chǎn)能，重點(diǎn)發(fā)展新能源汽車(chē)，使陜汽經(jīng)受了市場(chǎng)寒流的嚴重沖擊，并保持持續增長(cháng)勢頭。
2007年曾任上海內燃機研究所所長(cháng)的陽(yáng)樹(shù)毅為上汽、依維柯、重慶紅巖三方合資后的第一位總經(jīng)理，其任期遇到的最大問(wèn)題是如何將三方捏合在一起，得到紅巖老員工的認可，他這方面顯然并沒(méi)有做好。2009年年底，擁有大眾發(fā)動(dòng)機、上柴管理經(jīng)驗的熊偉銘上任，提出“一家人”的理念，團結了三方力量，理順了合資公司管理流程，帶領(lǐng)紅巖穩住了市場(chǎng)份額不斷下滑的態(tài)勢，完成了新一代重卡產(chǎn)品——紅巖杰獅的市場(chǎng)導入。2014年9月，為人低調、踏實(shí)肯干的楊漢琳擔任上依紅第三任總經(jīng)理，擺在他面前的首要任務(wù)是如何擴大其在重卡市場(chǎng)的份額和銷(xiāo)量，并帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行轉型升級，不斷豐富公路車(chē)型產(chǎn)品線(xiàn)。
