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面對日益白熱化的競爭，越來(lái)越多的物流企業(yè)在探尋著(zhù)物流如何去“開(kāi)源節流”，而同時(shí)面對客戶(hù)的需求，越來(lái)越多的企業(yè)走在追逐時(shí)效最快、成本最低而又利潤最高的路上，我們看到許多專(zhuān)線(xiàn)在往上游走，也有的企業(yè)在拓展下游。
整個(gè)供應鏈的競爭帶來(lái)的是越來(lái)越多的專(zhuān)線(xiàn)企業(yè)開(kāi)始利潤降低，有些企業(yè)甚至開(kāi)始不掙錢(qián)。
物流行業(yè)里越來(lái)越多的人呼喊著(zhù)要去掉中間層，以求取那些被中間層拿走的利潤。
我們看到行業(yè)中有的車(chē)貨匹配平臺直接鏈接車(chē)與貨，專(zhuān)線(xiàn)企業(yè)開(kāi)始去談客戶(hù)、做落地配；三方企業(yè)在行業(yè)化繁求簡(jiǎn)的過(guò)程中面臨著(zhù)專(zhuān)線(xiàn)帶來(lái)的巨大沖擊，那些喊著(zhù)要去除的中間層里會(huì )有三方物流嗎？
三方面臨重重壓力
車(chē)隊越來(lái)越大、專(zhuān)線(xiàn)越來(lái)越大、平臺越來(lái)越多、司機越來(lái)越難管、人工調度的痛無(wú)法言喻、老板做超級銷(xiāo)售的命永遠無(wú)法擺脫……
這是此前蘇州富泰隆供應鏈董事長(cháng)王晨光在金話(huà)筒的演講中提到的三方所遇到的難題，單一功能的三方經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)無(wú)法在膠著(zhù)的市場(chǎng)中占到一席之地。
同時(shí)一些三方物流也面臨著(zhù)資金鏈問(wèn)題，而且市場(chǎng)競爭中出現服務(wù)差的企業(yè)通過(guò)價(jià)格戰、同行間低價(jià)競爭來(lái)擾亂市場(chǎng)的行為。
專(zhuān)線(xiàn)企業(yè)在供應鏈服務(wù)的整體功能上開(kāi)始在慢慢探索，一些專(zhuān)線(xiàn)甚至開(kāi)始自己去談客戶(hù)，倒逼三方物流必須要做一些應對措施。去中間層，而這里去的中間層可能就是一些靠賺取運費差價(jià)的三方。
回頭看來(lái)，在國內物流野蠻生長(cháng)的年代，三方的日子過(guò)得太滋潤了，以至于在如今行業(yè)快速變革迭代的時(shí)代，開(kāi)始感覺(jué)到“冷冷的冰雨”在臉上拍的有點(diǎn)措不及防，不是“信息飯”不能吃了，是信息變得復雜了，“信息飯”變得沒(méi)那么容易吃了。
“中間層”會(huì )不會(huì )被去掉？
此前經(jīng)筆者采訪(fǎng)南京萬(wàn)達物流總經(jīng)理后得知，目前市場(chǎng)上有接近90%的貨還是在三方手中，不得不說(shuō)，三方這個(gè)群體的龐大程度以及對信息的掌控程度都很強大，但是在如今物流行業(yè)進(jìn)入白熱化整合競爭階段，低價(jià)競爭的同行、服務(wù)意識逐漸提升的專(zhuān)線(xiàn)企業(yè)......這些都是擠走他們的潛在對象。
從短時(shí)間來(lái)看，三方企業(yè)勢必要經(jīng)過(guò)一個(gè)激烈競爭下的集約化過(guò)程，以及整體供應鏈服務(wù)功能的豐富化的過(guò)程。在目前行業(yè)的背景下，一定會(huì )有一批會(huì )死，一批的產(chǎn)業(yè)鏈更強大。
對標國外的物流市場(chǎng)，從發(fā)達國家的物流發(fā)展中來(lái)看，第三方物流應該是現代物流的主體，而當第三方物流占整個(gè)社會(huì )物流業(yè)的50%以上時(shí)，物流產(chǎn)業(yè)才真正形成，才能對宏觀(guān)經(jīng)濟的增長(cháng)產(chǎn)生良好的支持。
根據相關(guān)數據表明，在歐洲目前使用第三方物流服務(wù)的比例約為76%，美國約為58%，日本約為80%；同時(shí)，歐州有24%、美國有33%的非第三方物流服務(wù)用戶(hù)已積極考慮使用第三方物流；歐洲62%、美國72%的第三方物流服務(wù)用戶(hù)認為他們有可能在未來(lái)幾年內再增加對第三方物流服務(wù)的需求。
顯然，三方物流在成熟的物流體系下發(fā)揮著(zhù)相當重要的作用。
供應鏈的優(yōu)化管理服務(wù)的系統化；相對低的供應鏈成本，比如用更多個(gè)體車(chē)輛、回程車(chē)輛來(lái)降低物流成本，通過(guò)何種途徑訂單整合為整車(chē)運輸降低物流成本的服務(wù)；同時(shí)相比于中小企業(yè)貸款很難獲得，供應鏈融資方面也有一定的優(yōu)勢等等方面發(fā)揮著(zhù)讓整個(gè)物流市場(chǎng)更集約的作用。
服務(wù)是重大突破口
如何尋找利潤源？如果實(shí)現一次銷(xiāo)售能夠提供多種服務(wù)，通過(guò)這些綜合服務(wù)提高客戶(hù)與第三方物流公司的粘性，相應的三方物流的盈利空間也會(huì )增加，這也許是目前解決第三方物流公司發(fā)展艱難的最好思路。
我們不妨來(lái)看一下巨頭企業(yè)是如何做到的。
在20世紀90年代末，UPS處于一個(gè)轉變期。盡管業(yè)務(wù)的核心仍舊保持在配送貨物及其伴隨的信息，UPS已經(jīng)開(kāi)始擴大范圍并側重于一個(gè)新的渠道即服務(wù)。
根據 UPS 管理層的看法，公司在運輸和包裹追蹤方面的專(zhuān)長(cháng)將它定位為變成全球商業(yè)的促成者，并成為組成商業(yè)的三股流動(dòng)力量（物流、信息流、資金流）的服務(wù)型企業(yè)。
通過(guò)提供獨特的供應鏈解決方案，UPS使它的客戶(hù)能夠更好地為他們自己的客戶(hù)服務(wù)，并逐漸形成自己的核心競爭力。
而也就是在這個(gè)時(shí)期，UPS 開(kāi)始了瘋狂的并購，全面提升其在供應鏈管理解決方案、市場(chǎng)規模、航空運輸等方面的能力，在2001年UPS 甚至收購美國第一國際銀行，成立自己的金融部門(mén)。
回頭看我國的物流行業(yè)，也正面臨這樣的轉折點(diǎn)。在探索提供多方面、全方位、寬領(lǐng)域的供應鏈解決方案上，王晨光提出這么幾點(diǎn)看法。
① 市場(chǎng)發(fā)展
培養一個(gè)優(yōu)秀的細分市場(chǎng)，在10%的細分市場(chǎng)上站穩100%的市場(chǎng)份額，同時(shí)要尋找供應鏈核心企業(yè)做我們的客戶(hù)，通過(guò)定制化、一體化，讓客戶(hù)越來(lái)越不能接受平庸。
② 資源鏈接
資源鏈接的扁平化是方向，連接資源的渠道多元化以促使快速精準連接資源。
③ 精益運營(yíng)
運營(yíng)效率管理要更加精細化，信息系統要SaaS 化，構建區域規模壁壘，構建專(zhuān)業(yè)技術(shù)壁壘，從而形成自己的競爭優(yōu)勢。在管理效率、區域覆蓋能力、專(zhuān)業(yè)解決方案等方面提升內功。
④ 組織變革
傳統組織架構是三方實(shí)現規模發(fā)展的最大限制，事業(yè)合伙人制也許是出路。
⑤ 人才發(fā)展
招募和我們客戶(hù)文化最接近的人，促進(jìn)管理團隊的職業(yè)化，以人為本。
國外大企業(yè)買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的路子，并不是大多數企業(yè)可以復制的，但從思維轉變的角度來(lái)看，很多三方企業(yè)都或早或晚地開(kāi)始有了對整體供應鏈服務(wù)能力方面的探索。
無(wú)論是從我國宏觀(guān)經(jīng)濟角度來(lái)看，還是從一些發(fā)展較快的行業(yè)來(lái)看，勢必要經(jīng)歷一個(gè)精細化的過(guò)程，可能物流行業(yè)的這個(gè)過(guò)程來(lái)的慢了一些，但也以為著(zhù)有了更多對標的對象。
而在這個(gè)精細化發(fā)展的階段，客戶(hù)不再僅僅為了價(jià)格而買(mǎi)單，整體的服務(wù)會(huì )成為硬性指標。
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