注：王擁軍系安能物流總經(jīng)理
從2008年開(kāi)始，中國公路貨運業(yè)就在談轉型升級，到現在還在談轉型升級。這么多年為什么還在轉型升級，現在的轉型升級和過(guò)去有什么不一樣？在我來(lái)看，這個(gè)行業(yè)過(guò)去至少已經(jīng)經(jīng)歷了兩次轉型升級。
從小到大，從大到好
第一次轉型，從小到大。小配貨站要做成大企業(yè)，這次轉型成就了華宇、佳吉等全國網(wǎng)絡(luò )型企業(yè)的成長(cháng)。
第二次轉型，從大到好。企業(yè)發(fā)現只是單獨的做“大”也不行，開(kāi)始把產(chǎn)品、服務(wù)做好。這次轉型，德邦、新邦等企業(yè)借助佳吉、華宇的全國網(wǎng)絡(luò )模式，重點(diǎn)放在產(chǎn)品化、標準化、網(wǎng)絡(luò )化、信息化四方面。
其實(shí)，這兩次轉型，都是學(xué)習西方企業(yè)的主流模式——做大、做強、做漂亮。但從結果來(lái)看，大型公路貨運企業(yè)占的市場(chǎng)份額還是很小，其主體還是一些小個(gè)體。此外 過(guò)去幾年很多外企及大國企通過(guò)并購都在試水中國物流市場(chǎng)，但結果基本都不太理想，有些項目還以慘敗告終，例如DHL收購全一快遞，YRC收購佳宇，TNT收購華宇，大新華物流收購天天快遞，等等。這也說(shuō)明，只是“做大、做強、做漂亮”，不能完全解決中國公路貨運的問(wèn)題。
加盟才是第三條出路
做大做強不可以，那小而美總可以了，每人精心做一塊業(yè)務(wù)，能否大家一起掙錢(qián)呢？事實(shí)證明，中國的物流企業(yè)不是小而美，而是小而丑。如果小而有差異，大家能夠 經(jīng)營(yíng)不同的細分市場(chǎng)是能夠作出小而美的。然而中國的事情一般都是一哄而上，全干一樣的事情，這就意味著(zhù)對手多，競爭激烈，模式和服務(wù)差異化幾乎沒(méi)有，結果往往是大家都虧損。我們調研過(guò)一條線(xiàn)路，山西太原到北京的線(xiàn)路，整個(gè)市場(chǎng)到北京的貨物大概在每天15車(chē)，而市場(chǎng)上做太原到北京的專(zhuān)線(xiàn)有70條，結果是大部分人都不賺錢(qián)。因此，小而美也不是中國公路貨運的出路。
什么才是出路？答案是：加盟。通過(guò)系統組織，把小散企業(yè)串起來(lái)。
為什么加盟會(huì )成為第三條出路？有兩方面的驅動(dòng)：
第一，整個(gè)經(jīng)濟結構的變化。產(chǎn)能過(guò)剩已經(jīng)是這個(gè)行業(yè)最大的現狀。因為產(chǎn)能過(guò)剩，所以?xún)r(jià)格提不起來(lái)。而客戶(hù)又要求企業(yè)在這個(gè)價(jià)格基礎上，把服務(wù)做好。產(chǎn)能過(guò)剩是大的環(huán)境，而企業(yè)能做的就是思考如何降低成本，并在低成本基礎上做好服務(wù)。
第二，人力資源結構的變化。人力資源結構的變化，驅動(dòng)著(zhù)企業(yè)組織形式的變化。如果采取直營(yíng)模式鋪設全國貨運網(wǎng)絡(luò )，意味著(zhù)企業(yè)要找上萬(wàn)名店長(cháng)把門(mén)店管好?，F在 人力資源結構改變了，很難再找到這么多素質(zhì)好、成本低的打工者。物價(jià)高企，讓大部分打工者心態(tài)浮燥，動(dòng)不動(dòng)就要求高工資和高福利，稍有不如意就跳槽。而且 中國人的特點(diǎn)是不喜歡打工，喜歡當小老板，自己打工賺一萬(wàn)的月薪還不滿(mǎn)意，但自己做了老板就算不賺錢(qián)還是干勁十足，因為動(dòng)力不一樣了。
